社會創新 x 品牌成長
團隊成長韌性是成功創新的關鍵
推動社會變得更好，
創造可持續的正向影響力
是一件不容易的事，不只需要組織領導者的清晰願景、使命熱情來驅動，更需要啟動內部一群夥伴共同驅動！我們協助組織領導者將組織品牌核心 know-how、品牌價值定位、營運資源，與中長期發展目標扣合一致。
當組織領導者將「品牌發展」與「營運策略」對齊時，所有的決策更容易評估與判斷，團隊也清楚自身投注的專業，可以為組織帶來的價值，更加有使命共感！
對團隊執行的日常而言，將品牌內化為做事準則，每一位夥伴更清楚知道哪些是「能做」和「不能做」的，更有效的將內外資源發揮，穩穩地走在改變的路上。
追求創新
最容易忽略內部執行力是否可穩定輸出？
集眾之力推動社會福祉的「非營利組織」，或是應用商業力量解決社會問題的「社會企業」，即使各自經營模式與著力點不同，存在的目的皆是為了促進社會更好！實務上，組織投注最大力氣創造解創新解方時，內部營運執行力須優化卻往往被忽略，造成團隊無法以宏觀的長期發展思維，整頓分配內部資源。
因此，即使組織創新目標已經設立，但是內部營運效能卻無法隨之開展，甚至面臨不斷汰換人力苦無執行效率的迴圈，再好的創新策略，終究，營運不穩定使得目標達成淪為理想口號！
行銷企劃 夥伴心聲
大家擔心創新會失敗⋯
因為內部流程黑洞多，協作與分工模糊，執行無法完全落實。往往一再重來，陷入重複性的迴圈... ...
組織領導者思考點
-
創新的定義與目標是否共識？
-
協作與主責是否溝通清楚協作範圍？
-
作業流程是否有定期檢視與改善？
內部夥伴的各種聲音
透露了阻礙成長的關鍵線索
營運長 心聲
組織找不到多元專業人才⋯
品牌魅力尚未成熟，主動投遞的人選有限，很難找到最理想的人選。因此，只能降低標準，趕緊填補執行缺口。但也卻讓內部即有的夥伴感到不適應，彼此工作能力落差，造成團隊效能減低... ...
組織領導者思考點
-
組織是否清楚所需的短期人力與長期人才的定義？
-
組織是否有區分工作執行力與成長潛力的差異？
-
組織是否有讓既有內部的優秀人才，參與及協助新人適應？
邀請多方利害關係人共同參與合作，時常無法整合，執行時覺得協調溝通很困難，不知道如何說服對方認同我們的規劃與安排... ...
部門主管 心聲
整合外部單位與內部共創合作，溝通更加困難⋯
組織領導者思考點
-
執行者是否清楚自己對外溝通時，所代表的品牌形象與溝通的準則？
-
針對不同利害關係人，是否安排對應合適的溝通主責人？
-
溝通的同步性與 相關紀錄是否落實運作？是否有成效？
組織領導者思考點
-
成功的創新專案須具備哪些要件？
-
跨部門主管是否可以先進行創新方向與效益定義的對焦？
-
收集專案創新需求的方法是否正確？
專案主管 心聲
妥協作法限制，專案效益就出不來⋯
其他部門成員對於專案創新有不同的期待，執行夥伴常常妥協修正了方法、但卻偏離了原來規劃的創新之處，這樣看似和平取得共識，但創新成效就會打折扣... ...
商務推廣 夥伴心聲
來者不拒的合作，看似忙碌⋯
來者不拒的合作，看似忙碌卻急趕，這樣合作常無效！拒絕還是合作，組織缺乏標準，只能憑感覺判斷，開始後才發現浪費組織資源... ...
組織領導者思考點
-
商務推廣的目標是否分級？分群？分階段？
-
商務推廣過程是否定期檢視與調整資源順序？
-
臨時性的合作，是否有人負責評估與啟動需求對焦？
規劃時不清楚組織資源有其限制，也不夠瞭解跨部門協作看的角度，難以形成協作目標的共識... ...
專案執行 夥伴心聲
規劃與執行，認知落差很大！
組織領導者思考點
-
營運策略藍圖全體是否有共識？
-
營運策略與專案目標的關聯性是否扣合？
-
資源分配的優先順序是否於規劃前期已預設？
內部夥伴的各種聲音
透露了阻礙成長的關鍵線索
商務推廣 夥伴心聲
來者不拒的合作，看似忙碌⋯
來者不拒的合作，看似忙碌卻急趕，這樣合作常無效！拒絕還是合作，組織缺乏標準，只能憑感覺判斷，開始後才發現浪費組織資源... ...
組織領導者思考點
-
商務推廣的目標是否分級？分群？分階段？
-
商務推廣過程是否定期檢視與調整資源順序？
-
臨時性的合作，是否有人負責評估與啟動需求對焦？
專案執行 夥伴心聲
規劃與執行，認知落差很大！
規劃時不清楚組織資源有其限制，也不夠瞭解跨部門協作看的角度，難以形成協作目標的共識... ...
組織領導者思考點
-
營運策略藍圖全體是否有共識？
-
營運策略與專案目標的關聯性是否扣合？
-
資源分配的優先順序是否於規劃前期已預設？
行銷企劃 夥伴心聲
大家擔心創新會失敗⋯
因為內部流程黑洞多，協作與分工模糊，執行無法完全落實。往往一再重來，陷入重複性的迴圈... ...
組織領導者思考點
-
創新的定義與目標是否共識？
-
協作與主責是否溝通清楚協作範圍
-
作業流程是否有定期檢視與改善？
專案主管 心聲
妥協作法限制，專案效益就出不來⋯
其他部門成員對於專案創新有不同的期待，執行夥伴常常妥協修正了方法、但卻偏離了原來規劃的創新之處，這樣看似和平取得共識，但創新成效就會打折扣... ...
組織領導者思考點
-
成功的創新專案須具備哪些要件？
-
跨部門主管是否可以先進行創新方向與效益定義的對焦？
-
收集專案創新需求的方法是否正確？
部門主管 心聲
整合外部單位與內部共創合作，溝通更加困難⋯
邀請多方利害關係人共同參與合作，時常無法整合，執行時覺得協調溝通很困難，不知道如何說服對方認同我們的規劃與安排... ...
組織領導者思考點
-
執行者是否清楚自己對外溝通時，所代表的品牌形象與溝通的準則？
-
針對不同利害關係人，是否安排對應合適的溝通主責人？
-
溝通的同步性與相關紀錄是否落實運作？是否有成效？
品牌魅力尚未成熟，主動投遞的人選有限，很難找到最理想的人選。因此，只能降低標準，趕緊填補執行缺口。但也卻讓內部即有的夥伴感到不適應，彼此工作能力落差，造成團隊效能減低... ...
營運長 心聲
組織找不到多元專業人才⋯
組織領導者思考點
-
組織是否清楚所需的短期人力與長期人才的定義？
-
組織是否有區分工作執行力與成長潛力的差異？
-
組織是否有讓既有內部的優秀人才，參與及協助新人適應？
-
商務推廣的目標是否分級？分群？分階段？
-
商務推廣過程是否定期檢視與調整資源順序？
-
臨時性的合作，是否有人負責評估與啟動需求對焦？
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來者不拒的合作，看似忙碌卻急趕，這樣合作常無效！拒絕還是合作，組織缺乏標準，只能憑感覺判斷，開始後才發現浪費組織資源... ...
商務推廣夥伴：
「很多 外部合作看似很忙」
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營運策略藍圖是否有共識？相關溝通是否充足？
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營運策略與專案目標效益的關聯性是否扣合？
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資源分配的優先順序是否於規劃前期已預設？
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可是組織資源有限，即使規劃得火熱，跨部門看的角度也不同難以形成共識... ...
專案執行夥伴：
「想開展的服務專案很多」
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創新的定義與目標是否共識？
-
協作與主責是否溝通清楚協作範圍？
-
營運作業流程是否有定期檢視與改善？
-
因為內部流程黑洞多，協作與分工模糊，執行無法完全落實。往往一再重來，陷入重複性的迴圈... ...
服務企劃夥伴：
「擔心創新會失敗」
來自內部夥伴的各種聲音
其實，透露了阻礙成長的關鍵線索
來自內部夥伴的各種聲音
其實，透露了阻礙成長的關鍵線索
可是其他部門成員對於專案創新有不同的期待，我們常常妥協修正了執行方法、但卻偏離了原來規劃的創新之處，這樣看似和平取得共識，但創新成效就會打折扣... ...
專案主責夥伴：
「內部提倡扁平化的溝通」
可是當執行方面需要邀請多方利害關係人共同參與合作，就無法整合，成員常常覺得協調溝通很困難，不知道如何說服對方認同我們的規劃與安排... ...
部門主管：「大家似乎
已經理解願景和使命」
可是品牌魅力尚未成熟，主動投遞的人選有限，很難找到最理想的人選。因此，只能降低標準，趕緊填補執行缺口。但也卻讓內部即有的夥伴感到不適應，彼此工作能力落差，造成團隊效能減低... ...
營運長：「組織成長
需要多種專業人才投入」
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成功的創新專案須具備哪些邀要件？
-
跨部門主管是否可以先進行創新方向與目標對焦？
-
參與專案創新需求的與會人是否適當？
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成員是否清楚自身溝通時，所代表的品牌形象與溝通的準則？
-
針對不同利害關係人，是否安排對應合適的溝通主責人？
-
溝通的同步性與相關紀錄是否落實運作？是否有成效？
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組織是否清楚所需的短期人力與長期人才的定義？
-
組織是否有區分工作執行力與成長潛力的差異？
-
組織是否有讓既有內部的優秀人才，參與及協助新人適應？
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換一個方法沒有解決問題
找到問題背後的關鍵因素，改變才會發生！
思考的盲點，在於大家遇到問題，總是慣性地希望尋找最有效、最快的方法，或著，看看其他組織怎麼做來解決眼前遇到相似的挑戰、困頓。這卻忽略...每個組織其營運管理的背景，與資源條件是截然不同的，而創造影響力的路徑Knowhow 也不同。因此，解決問題的，太快切入「方法」的改動，從來都不應該是起點，反而，「找到問題背後的關鍵問題」才是最核心有成長價值的重點。
我們重視每一個社會創新組織其獨特的處境、限制及運作模式，我們也相信每個組織都蘊含「解決陌生問題」的集體智慧，當我們以組織現況的困難癥結出發，陪伴組織進行盤點和釐清問題，從爬梳品牌價值，到資源有效分配、組織工作文化建立；找出阻礙組織成長的核心關鍵要因，引導領導人與組織夥伴一起共創最適解方。
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創新的定義與目標是否共識？
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協作與主責是否溝通清楚協作範圍？
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營運作業流程是否有定期檢視與改善？
大家擔心創新會失敗，因為⋯⋯
內部作業流程很多黑洞，協作與主責的職掌分工不明確，實際落地時，往往都是執行無法完全落實。反而，重複性的重來再來的迴圈感受...
服務企劃 夥伴：
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營運策略藍圖是否有共識？相關溝通是否充足？
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營運策略與專案目標效益的關聯性是否扣合？
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資源分配的優先順序是否於規劃前期已預設？
規劃總是火熱，想開展的服務專案很多。可是⋯⋯
組織資源有限，跨部門看的角度不一樣不容易形成共識。
專案執行 夥伴：
-
成員是否清楚自身溝通時，所代表的品牌形象與溝通的準則？
-
針對不同利害關係人 ，是否安排對應合適的溝通主責人？
-
溝通的同步性與相關紀錄是否落實運作？是否有成效？
大家對於組織願景和使命似乎都理解，可是⋯⋯
當執行方面需要邀請多方利害關係人共同參與合作，就無法整合，成員常常覺得協調溝通很困難，不知道如何說服對方認同我們的規劃與安排。
部門主管 ：
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商務推廣的目標是否分級？分群？分階段？
-
商務推廣過程是否定期檢視與調整資源順序？
-
臨時性的合作，是否有人負責評估與啟動需求對焦？
商務推廣 夥伴：
來者不拒的外部合作，看似很忙碌，可是⋯⋯
配合起來又急又趕，這樣急就章的合作往往成效很差！該接受還是拒絕，組織好像沒有標準，每次都是憑當下感覺判斷，頭洗了，才發現浪費組織資源。
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組織是否清楚所需的短期人力與長期人才的定義？
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組織是否有區分工作執行力與成長潛力的差異？
-
組織是否有讓既有內部的優秀人才，參與及協助新人適應？
組織成長需要多種專業人才投入，可是⋯⋯
品牌魅力尚未成熟，主動投遞的人選有限，很難找到最理想的人選。因此，只能降低標準，趕緊填補執行缺口。反 之，卻讓內部即有的夥伴感到不適應，彼此工作能力落差，造成團隊效能減低。
營運長：